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経営コンサルティングの株式会社小宮コンサルタンツ

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人事制度

Consulting
人事評価制度の目的には、大きく「事業の推進」「人材の育成」「適切な処遇」の3つが挙げられます。成果を上げ続ける組織は、例外なく人事評価制度の設計・運用に力を入れています。人事評価制度は、評価や処遇のルールを漫然と作ればよいというものではありません。各企業のミッション、ビジョン、理念と合致していて、自社の戦略実現に寄与する設計と運用になっているべきです。そして、お客様と従業員によい結果をもたらすべきものです。人材マネジメントの成否に大きな影響を与える人事評価制度について、経営全体の視点から、設計(仕組み)と運用(取り組み)をご支援いたします。

こんな課題を解決します。

  • 部署や社員を評価する基準が明確でない(あるいは実態に合っていない)。
  • 成果や頑張りが認められていないという不満が社員からあがっている。社員の動きが事業戦略に合っていない。
  • 社長や総務部長一人が社員の評価・処遇を判断してきたが、組織規模が大きくなりその方法では限界にきている。
  • マネージャーが部門マネジメントや部下育成に目を向けていない。
  • 賃金制度が古く、アップデートされていないため、今の社会水準・業界水準を反映したものになっていない。
  • ジョブ型やテレワークなどの新しいテーマに対し、人事面でどのように対応していくべきか答えが出せていない。

人事評価制度設計(改修)の手順

Step 01
現状把握・分析
経営・人事に関連する資料やデータ、従業員インタビューなどを通して、定量・定性の両面から人材マネジメントに関する現状を分析し、課題を特定します。
Step 02
等級制度の設計
求められる成果、役割、能力など、社員に対する会社の期待値の大きさを、職種、階層などに応じて必要な数ほど「等級」として区分しながらまとめます。
Step 03
評価制度の設計
等級制度の内容に沿って、社員のどんな要素をどのような方法で評価していくのかを明らかにし、評価シートなどの具体的な評価ツールに落とし込みます。
Step 04
賃金制度の設計
評価結果をどのように報酬に反映させるのか、社外の賃金相場も踏まえながら、基本給を中心とした月例給、賞与やその他の賃金項目のルールと金額を設定していきます。
Step 05
制度移行方法の検討
従業員への周知や各従業員の新等級・処遇適用等、設計した制度に移行するための準備と手続きを行います。
Step 06
運用・評価者トレーニング
評価者(管理職)に対する評価スキルの習得など評価者トレーニングを含め、設計した制度を適切に運用していくための導入支援をいたします。

KCの人事評価制度設計・運用ご支援の特徴

中堅・中小企業への豊富な支援実績のイメージ
中堅・中小企業への豊富な支援実績
弊社クライアントには大手企業様もいらっしゃいますが、中堅・中小企業の皆様が多数を占めています。よって、中規模・小規模の組織インフラの仕組みづくり等で豊富なご支援実績がございます。理論ありきの制度や、大手企業で時折みられるような重厚で、凝った制度が、中堅・中小企業にフィットするとは限りません。弊社の会員企業様からこれまでお聞きした生の声も参照した上で、対象企業様の置かれた環境、運用力等を考慮しながら、最適な制度設計・運用ご支援をさせていただくことが可能です。
経営戦略と関連付けた一気通貫のご支援のイメージ
経営戦略と関連付けた一気通貫のご支援
弊社は経営コンサルティング会社です。クライアント企業様のビジョン、経営戦略策定等のご支援が主な領域でもあります。また、人材育成の分野でも積極的に事業展開しています。よって、人事評価制度単体の設計・運用支援ではなく、経営戦略立案から社員個人の人材育成指導まで一気通貫でソリューションを提案できるノウハウ・人材を有しています。経営戦略に根差した制度設計を考え、実践・運用フェーズも含めた中小企業の心強いパートナーになることができます。
事業承継や次世代経営陣育成との関連付けのイメージ
事業承継や次世代経営陣育成との関連付け
オーナー経営者の企業様における事業承継、後継者育成支援等で豊富な経験を有することも、弊社の特徴です。よい会社をさらに発展させ、長く社会で存続できる状態づくりを目指す。それが、弊社のスタンスでもあります。人事評価制度設計・運用においても、常にあるのは中長期での組織の継続と次世代の経営を担う人材の育成の視点です。創業以来の精神を大切にしながら、社内外の環境変化も踏まえて次世代の経営を行うノウハウと人材づくりを、人事評価制度を通して実現していきます。

お客様の声インタビュー

業種:税務・財務コンサルティング業
アンビシャス株式会社
代表取締役 入口 純子様
コンサルティング導入による具体的な効果はどのようなことがありましたか?
人事評価制度構築によって、各人の期待役割、達成すべき成果、成果を生み出すために必要な行動・能力が、従来以上に明確になりました。そして、より明確な目的意識で仕事に取り組むことによって、各人のパフォーマンス、マネジメントの精度、経営計画の達成確率が高まりました。また、人事評価制度という組織インフラを整備することに加えて、社外の第三者が客観視した自社の現状の示唆を受けることは、自社の方向付けにとって大きなプラスになると考えます。自社もクライアント企業様を方向付けするのが役割であり、その視点を自社に活用することができますが「自社が気づかない自社」はどうしてもあります。優秀なコーチほど、「コーチ自身のコーチ」をつけようとすると聞くことがありますが、それに通じます。
KCに依頼して良かったと感じる点は何ですか?
経営から現場の個別論まで、一気通貫で見てもらえることは大きなメリットだと感じます。最も大きくて抽象的なテーマである「会社の方向付け」から、人材育成の各論の実行までご対応いただいています。例えば、個人の人事評価面談の同席も依頼しています。経営の原理原則に基づいて判断するという価値観が自社の基本スタンスと共通していることも、安心できますね。
人事評価制度構築を進めるにあたって、最も懸念されたこと(導入の障害になると思われたこと)は、どのようなことでしたか?
自社では、各人の裁量で新進気鋭に事業に取り組むことを風土としてきました。評価や処遇への反映ルールを仕組みとして規定していくことで、そうした文化や行動が損なわれるのではないかという心配はありました。しかし実際には、むしろそれらが強化されているように感じます。自社が大切にしたいと考える理念やクライアント企業様への関わり方について、言語化し、浸透させるツールとなることで、自社の風土を高める方向にも機能しているためです。
そもそも人事評価制度は必要でしょうか?売上実績だけを見て処遇すれば、最もシンプルで評価の手間もかかりませんが。
そういう考え方で人事の諸制度を簡略化する会社があるのも知っていますが、私はやはり必要だと思います。自社は良い会社を増やすことを事業の目的にしています。良い会社を増やすには、まず自社がより良くなっていくことが必要です。自社がより良くなるには、社員の成長が必要。各人の成長につながる目標や取り組みを定義し、日々実行し、結果を振り返るPDCAが不可欠です。人事評価制度は、その一翼を担う有効なツールだと考えます。

お客様の声

 

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