数多くある経営書の中でも名著として書かれている本ですので、読まれている方も多くいらっしゃると思いますが、まだ読まれていない方をはじめとしてご興味を持って頂く為に、その一端についてご紹介できればと思います。

本書は、卓越した業績を上げている企業を「ビジョナリーカンパニー」とし、一方でビジョナリーカンパニーほどの業績をあげていない企業(それでもよい企業ではあるのですが)を「比較対象企業」とした上で、ビジョナリーカンパニーと比較対象企業を比較することで、ビジョナリーカンパニーとなる為に必要なことを示していく内容となっています。

幅広く考察されている本ですので、ここではその中でも「第二章 時を告げるのではなく、時計をつくる」に書かれていることについてご紹介してみたいと思います。

非常に卓越した業績を上げている企業、というと、非常に優れたアイデアやカリスマ性がある経営者が起点となった企業のように思われます。しかし、本書では、ビジョナリーカンパニーの検証から、必ずしもビジョナリーカンパニーとなる為に優れたアイデアやカリスマ性がある経営者が必要とは考えてはいません。

例えば、優れたアイデアについては、ビジョナリーカンパニー創業時のアイデアを挙げながら、以下のように書いています。
「実際には、今回調べたビジョナリー・カンパニーのうち、すばらしいアイデアや卓越した製品を出発点とする企業はほとんどない。」
むしろ、比較対象企業との比較では、比較対象企業の方が優れたアイデアを出発点としている企業が多いとさえ書いています。
「「すばらしいアイデア」を出発点としているものの比率は、比較対象企業より、ビジョナリー・カンパニーの方がはるかに低かった。(中略)一言でいえば、企業として早い時期に成功することと、ビジョナリー・カンパニーとして成功することは、逆相関しているのだ。」

また、カリスマ性についても、必ずしもビジョナリーカンパニーとなる為にはカリスマ的あることは必須ではないと書いています。
「実際、ビジョナリー・カンパニーの歴代の経営者のうち、とくに重要な人物のなかには、世間の注目を集め、明確なビジョンを持つカリスマ的指導者の典型のようなタイプでなかった人もいる。」

それでは、ビジョナリーカンパニーとなる為には、何が必要とされるのでしょうか。本書では、それは時を刻み続ける時計のような組織を創っていくこと、それがビジョナリーカンパニーを創る経営者に求められることだと考えています。
「ビジョナリー・カンパニーの草創期の重要な経営者は、指導者としてのスタイルに関係なく、比較対象企業の経営者より組織志向が強かった。事実、調査が進むにつれて、「指導者」という言葉がしだいにしっくりこなくなり、「建設家」や「時計をつくる人」という言葉を使うようになった。」

そして、会社が組織として卓越するようになれば、自ずとすばらしい製品やサービスが生まれたり、優秀な経営者が生まれたりするようになるのだと考えています。

「ビジョナリーカンパニーが、すばらしい製品やサービスを次々に生み出しているのは、こうした会社が組織として卓越しているからにほかならず、すばらしい製品やサービスを生み出すからすばらしい組織になったのでぇあないと思われる。」
「ビジョナリー・カンパニーで優秀な経営者が輩出し、継続性が保たれているのは、こうした企業が卓越した組織であるからであって、代々の経営者が優秀だから、卓越した企業になったのはないだろう。」

中堅・中小企業の経営の現場においても、一時の商品・サービスのヒットや、優れたカリスマ経営者により仮に成長したとしても、その商品・サービスやカリスマ経営者を失った途端に経営が傾いていく、というのはよく見られることです。一方で、人材力を高め、組織能力の高い組織は、環境の変化に対しても柔軟に対応し、成長を続けることができます。本書はその事に改めて気づかされます。

この他にも多くの示唆、気づきがある一冊ですので、もしご興味があれば読んで頂ければと思います。